Ferramentas Lean | Lean Tools

a) Gestão Visual

A Gestão Visual é uma forma de trabalho normalizada que consiste num método de identificação visual dos desperdícios, problemas e processos anormais, (Graban, 2009).

Figura.1 Gestão Visual no chão do bloco operatório (MediFilm, 2011).

Segundo Galsworth (2005) citado por Matos (2011) com esta ferramenta diminui-se o processo de interpretação e o número de dúvidas que a informação pode suscitar.

b) 5 S

Matos (2011) defende que esta metodologia é um dos passos fundamentais na construção e manutenção da casa da melhoria obtendo-se, após uma boa implementação, ganhos de eficiência, segurança e melhoria do ambiente de trabalho (George, 2008). A metodologia 5S é representada por cinco princípios (Figura 2).

Figura.2 Sistema 5 S (fonte: Healthcare Performance Partners)

                Matos (2011) define o Sistema 5 S da seguinte forma:

Sort - Senso de utilização; este princípio passa por classificar todos os elementos existentes na área de trabalho e eliminar todos os que não são usados.

Stabilize - Senso de ordenação; passa pela organização do espaço de trabalho, da disposição dos equipamentos que permita o fluxo de trabalho e todos os equipamentos devem ter o seu lugar de arrumação.

Shine - Senso de limpeza; o espaço de trabalho deve estar sempre limpo e a limpeza deve ser diária.

Standardize - Senso de Normalização; implica a criação de normas que os colaboradores devem cumprir. Trata-se de tarefas com algum grau de repetição que devem ficar documentadas de forma a obter-se um fácil entendimento. A gestão visual tem um papel importante.

Sustain - Senso de autodisciplina e/ou auditoria; este princípio procura a manutenção dos quatro anteriores. Os colaboradores devem rever diariamente os princípios anteriores. Por outro lado os gestores podem verificar pela gestão visual se os princípios são cumpridos.

c) Trabalho Normalizado

O Trabalho Normalizado é a parte mais importante da melhoria contínua (Figura 6) e é comum encontrar exemplos de normalização num hospital, tanto nos procedimentos clínicos como não clínicos (Matos, 2011).

                O desenvolvimento de normas de procedimento para as várias tarefas efetuadas num hospital, procuram reforçar os seguintes pontos:

• Sem normalização os diferentes procedimentos para a mesma tarefa não resultam em melhoria e eficiência.

• Sem normalização não se garante a qualidade do produto ou serviço e a segurança dos colaboradores e clientes. O aspeto qualidade e segurança estão sempre inerentes a todos os conceitos Lean.

• Com a normalização procura-se a melhor forma de atingir um fim.

Graban (2009) define Trabalho Normalizado como: “The current one best way to safely complete an activity with the proper outcome and the highest quality”. O Trabalho Normalizado é uma atitude de melhoria contínua. É um processo dinâmico que envolve os colaboradores na estruturação das normas. Este é fundamental pois facilita a detecção dos desperdícios envolvidos nas tarefas.

d) Value Stream Mapping

Os hospitais são projetados em torno de funções ou departamentos especializados tal como a indústria em geral. Cada departamento tem uma gestão independente dos outros, pois tem um centro de custos próprio, os seus colaboradores, tarefas, funções e uma gestão própria. Com esta estrutura pode ser esquecida a interligação que deveria existir entre os vários departamentos dentro e fora de um hospital (Matos, 2011). É nestas interligações que se detetam os maiores problemas e desperdícios por se perder o sentido de para quem se está a trabalhar (cliente), e pela falta de noção de onde vem e para onde vai o trabalho feito dentro de cada departamento (Graban, 2009). O Value Stream Mapping (Figura 3) é a ferramenta que ajuda a perceber de onde vêm, o início e fim e para onde vão as atividades, entre e dentro dos departamentos. Permite ainda a deteção dos desperdícios e a visualização dos tempos que cada tarefa leva a ser efetuada.

Figura 3. Exemplo de VSM aplicado ao trajeto de um doente politraumatizado (Jimmerson, 2010)

O VSM é fundamental para o entendimento dos processos e da visão global dos vários departamentos e como eles comunicam. Segundo Womack & Jones (2003) VSM é: “the set of all the specific actions required to bring a specific product through the tree critical management task of any business: the problem-solving task, the information management task, and the physical transformation task” (Womack & Jones, 2003, p. 19).

E) Ciclos PDCA

Segundo Matos (2011, p. 22) trata-se de uma abordagem esquematizada à realização da melhoria continua aplicada à gestão, que se divide em quatro fases:

• Plan, determina como se vai melhorar.

• Do, implementa as alterações para a melhoria.

• Check, compara-se os resultados obtidos com a implementação da melhoria com o histórico.

• Act, atuar com base no que se quer como objetivo e no que se atingiu com a implementação da melhoria, uma nova abordagem voltando ao Plan

Figura 4. Ciclo PDCA (LSSC, 2010).

Com este ciclo pretende-se reduzir os desperdícios, atingir graus de eficiência e qualidade superiores, contribuindo para os princípios Lean na procura da perfeição.

F) Single Minute Exchange of Dies

O Single Minute Exchange of Dies (Figura 5) permite a redução do mura pela otimização dos fluxos, maior flexibilidade e produção, e menor lead time (Matos, 2011). Este conceito propõe que é possível efetuar uma mudança da produção de um produto ou parte para outro diferente, trocar uma ferramenta, efetuar uma calibração ou teste de qualidade, e que esta mudança pode ser feita em menos de dez minutos (Shingo, 1985). Para a aplicação do SMED são necessárias cinco etapas:

• Fase 0 - proceder a observações e tirar notas

• Fase 1 - definir o que é atividade externa e interna

• Fase 2 - converter o máximo de atividades internas em externas

• Fase 3 - simplificar todas as atividades

• Fase 4 - documentar os procedimentos internos e externos

 Figura 5. Aplicação do SMED no bloco operatório (Leslie et al., 2006)

G) Kanban

O Kanban nos hospitais é um complemento ao standard work, 5S e visual management, para uma melhor gestão dos materiais em stock (Graban, 2009). Com o kanban implementa-se o sistema pull que consiste em o material ou serviços serem puxados só quando o cliente gera uma ordem de produção (Matos, 2011).

Figura 6. Sistema Pull com sistema gerado por Kanban (Heizer & Render, 2008).

O funcionamento do kanban de artigos em stock (Figura 7) é alertar para a necessidade de encomendar um certo artigo e informar quais as quantidades a encomendar e quando encomendar.

Figura 7. Exemplo de kanban.

Segundo Matos (2011) as vantagens do kanban para artigos em stock são evitar:

• Stocks excessivos.

• Ruturas de stock.

• Erros nos pedidos.

• A expiração dos prazos de validade.

Por seu turno, as desvantagens são a falta de compromisso dos colaboradores que operam os kanbans na manutenção do sistema e a dificuldade da manutenção do sistema no caso da existência de muitos produtos diferentes, de stocks com muitos elementos, ou em casos de muitas alterações dos produtos num curto espaço de tempo.