São vários
os hospitais no mundo que tomaram a iniciativa de abordar o Lean para o aumento
da eficiência e redução de desperdícios, conseguindo com isso reduções de
custos e aumento de tempo centrado nos clientes melhorando o serviço prestado
(Matos, 2011).
Hospitais
nos Estados Unidos da América como o Montgomery Regional Hospital que aplicaram
SMED nas salas cirúrgicas, apresentaram resultados de melhoria na redução de
tempos de mudança de caso em 25% no último quadrimestre de 2008 (Glover, Aken,
Tech, & Skevington, 2009). A aplicação do VSM para melhorar a qualidade de
serviço ao cliente numa pequena clínica em Midwestern, depertou o interesse
para uma prestação de serviço que acrescente valor para o cliente (Lummus,
Vokurka, & Rodeghiero, 2006).
Na Europa
são encontrados casos como o de Bolton Hospital Trust que pretende implementar,
à semelhança do Toyota Production System, o Bolton Improving Care System (Figura
8). Este sistema permite obter aumentos de produtividade em vários setores e
redução de tempos de espera e transição, querendo alcançar uma abrangência Lean
para todo hospital e um maior envolvimento dos colaboradores na implementação
Lean (Schenk, 2006).
Figura 8. Bolton Improving Care Hospitals
(Schenk, 2006).
No Red Cross
Hospital de Beverwijk é implementado o Six Sigma com resultados de redução dos
tempos de permanência no hospital, redução dos erros nos formulários de
agências externas contratadas pelo hospital com uma poupança de $75000,00 por
ano, uniformização nos termos contratuais de pagamento aos fornecedores com uma
poupança inicial de $35000,00 no total, redução dos erros das receitas para clientes
e seguradoras de 9% para 1% de um total de $250000,00 por ano e uma poupança
acima dos $200000,00, redução do número de clientes com administração de
antibióticos por via intravenosa com uma poupança de $25000,00 por ano (Matos,
2011). Neste hospital foram implementados 17 projetos Lean com grande sucesso e
existe a vontade de dar continuidade à implementação (Heuvel, Ronald, &
Bisgaard, 2005).
Estes são 4
exemplos de muitos hospitais de vários continentes que adotaram a implementação
Lean com diferentes ferramentas e em
diferentes áreas. Com a pressão económica sobre os hospitais e o prenúncio de
redução de efetivos e serviços, mais hospitais adotam soluções Lean nos seus serviços com resultados
surpreendentes em poupanças, reduções de tempos, aumentos de eficiência e
melhoria da qualidade do serviço prestado ao cliente (Matos, 2011).
Um dos
factores que a filosofia nipónica do KAIZEN procurava combater era o tempo
consumido pelo funcionamento das máquinas industriais. Transpondo para o sector
da saúde podemos ver esta questão no que concerne:
- tempo de
espera para o atendimento;
- tempo de
espera para o tratamento;
- tempo de
internamento;
- tempo
para a alta;
- tempo
para a consulta de re-avaliação (se aplicável);
- outros exemplos.
Lothar Bildhäuser (Consultor KAIZEN FORUM
alemão, 2008) desenvolveu
sete passos para ser bem sucedido na redução do tempo gasto:
Passo 1: Formar uma equipa e definir responsabilidades. Dentro da equipa
escolher quem monitoriza o tempo gasto, distâncias, problemas, desperdícios e
espaço para melhorias.
Passo 2: a primeira transição com registo no tempo actual. Os trabalhadores
fazem a sua função.
Passo 3: Análise e melhoria. A timeline mostra a transição completa do processo
com registo do tempo e dos passos. Depois a equipa traça um novo mapa com os
processos melhorados.
Passo 4: as primeiras melhorias são implementadas assim como as soluções para
evitar desperdícios.
Passo 5: Repetição da primeira transição num novo cenário.
Passo 6: Análise e melhoria. Introdução dos procedimentos de instrução. Treino
do pessoal.
Passo 7: Quadro de procedimentos para visualização da evolução.
Há muito
tempo que entramos na era da globalização. A globalização trouxe a necessidade
das empresas possuírem uma actividade global para assegurarem a sua
sustentabilidade num mercado de concorrência global.
Desta
forma é necessário que as empresas que operam em vários países possuam
instrumentos de informação que facultem a comunicação de dados na mesma
linguagem. Não é só uma necessidade de afirmar o Inglês como linguagem
universal e assim se entendam uns aos outros. Mais do que isso, é necessário
uma linguagem standardizada de processos. Isto vai de encontro à Filosofia
KAIZEN.
Também nas
instituições de Saúde há necessidade de estas operarem segundo os mesmos
procedimentos comunicados sob a forma do mesmo tipo de dados facultando assim a
interpretação dos mesmos.
Quando
falamos em dados sobre a saúde de um determinado doente, mais importante isto
se torna. Se a informação sobre uma determinada pessoa for complexa ou de
difícil descodificação, mais tempo demorará o seu diagnóstico e posteriormente
o seu tratamento. Aumenta-se o tempo investido, multiplicam-se os gastos.
Já existe
na Enfermagem um sistema de classificação – CIPE (Classificação Internacional
para a Prática de Enfermagem) que procura igualar a comunicação dentro da
classe da Enfermagem abolindo a maioria das barreiras da comunicação. Este sistema
permite diminuir os erros de interpretação da informação e facilitar o
entendimento da mesma. Os ganhos em saúde são evidentes.
Mas não só a
linguagem tem que ser uniformizada assim como os processos têm que optimizados
e executados de igual forma nas várias instituições hospitalares.
Resumindo, a
informação e o trabalho tem que ser uniformizados – organizados. Além ser disso,
há que evitar os desperdícios / lixo – muda
(palavra japonesa para lixo)
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