A globalização do Lean

Só quando o #Lean triunfar nos outros sectores, será amplamente utilizado na Saúde. "Nos EUA o

reconhecimento do sucesso alcançado por algumas das suas empresas como a Dell e

FedEx, através da implementação do pensamento Lean, serviu de exemplo para que, em

2001, este país fosse pioneiro na introdução desta metodologia num sistema de saúde

que era notoriamente ineficiente (Graban, 2009; Joosten et al., 2008; Meyer, 2010)" citado por Almeida (2011) corrobora-o. O mesmo autor refere que "no Reino Unido existem também três grandes razões para aplicar os princípios Lean ao sector da saúde: primeiro, a pressão sobre a redução dos custos que tem estimulado a procura de melhores práticas de trabalho; segundo, os objectivos nacionais para os tempos de espera, têm incentivado à redução dos mesmos e à remoção das etapas que não acrescentam valor; e, em terceiro lugar, os resultados iniciais apresentados por outras instituições de saúde internacionais são bastante promissores (Lindberg e Tragardh, 2004; Souza e Pidd, 2011), funcionando como incentivo".

As principais ineficiências e desperdícios no SNS

O SNS está doente. Precisa de uma dieta e de suplementos que reforcem o seu sistema imunitário contra os sucessivos ataques, daqueles que formam, inclusive, a sua imunidade. Podemos comparar a doença do SNS a uma doença autoimune, em que alguns profissionais de indumentária branca são como os glóbulos brancos que atacam o próprio organismo. Além das gorduras a eliminar no desperdício de recursos e nas ineficiências característicos da Saúde, há uma dura luta a travar contra este flagelo. Implementar uma cultura de qualidade e de querer fazer mais e melhor pelo bem de todos (filosofia kaizen aplicada à Saúde), e não de apenas uma parte pode ser o início de um longo tratamento.

Método Lean na Gestão | Lean Management

Alicerçada em princípios como a melhoria contínua, a produção Just-in-time (JIT), flexibilidade da mão-de-obra e redução de desperdícios, foi iniciada pelo engenheiro Taiichi Ohno, na década de 1950, uma revolução que mudou profundamente o sistema de gestão nas empresas de fabrico (Ohno 1988).

Deste processo evolutivo, emergiu o chamado paradigma do Lean Production que se difundiu inicialmente nas indústrias do sector automóvel. As primeiras iniciativas de extensão de aplicação deram-se entre os anos de 1990 e 2000, quando a sua utilização passou a ser assimilada nos mais variados sectores (Resende, 2010). O Lean foi originalmente criado e definido como a eliminação do desperdício (muda), no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" de Womack, Jones e Roos (Womack 1992). Na sequência do livro “Lean Thinking” muitos casos são retratados, de crises em várias unidades de negócios com culturas diferentes e de vários continentes (América, Alemanha, Japão), em diversas indústrias (ferramentas, carros, aviões, etc), de dimensões variadas, através da abordagem da filosofia Lean (Womack 1996). Nesta filosofia o "valor" é determinado pelo cliente final. Isto significa identificar o que o cliente está disposto a pagar, o que para ele cria “valor " (Resende, 2010). Todo o processo de produção e entrega do produto deve ser examinado e optimizado do ponto de vista do cliente. Portanto, uma vez definido o "Valor" pode-se explorar o fluxo de valor, reunindo todas as actividades - tanto com valor acrescentado como sem valor acrescentado - que são necessárias para trazer o produto ao cliente (da matéria prima ao produto final) (Rother and Shook 2003; Womack 1996). Em seguida, as etapas de desperdício têm que ser eliminadas e o fluxo pode ser introduzido nos restantes processos de valor acrescentado. O conceito de fluxo é fazer peças, de preferência “one piece flow”, a partir da matéria-prima para produtos acabados e movê-los para a estação seguinte sem espera de tempo entre eles (Resende, 2010). É a noção de produzir ao nível da procura do cliente. A perfeição é atingida quando as pessoas dentro da organização continuam a melhorar os processos eliminando o desperdícios, reduzindo erros, oferecendo ao cliente o que ele realmente quer (Womack, 1996).

Corroborada pelo sucesso dos princípios e das soluções lean nas empresas, como a Toyota Motors Corporation, esta filosofia tem sido aplicada em todas as áreas de actividade económica.