Filosofia Lean no atendimento ao doente com AVC

Em situação de AVC, a atuação precoce torna-se essencial para a diminuição das sequelas. Nos casos em que a trombolise está indicada - esta deve ser iniciada logo que possível pois por cada 10 minutos que se percam no atendimento ao doente com AVC, há probabilidade de ocorrerem mais sequelas em 30%. Desta forma o Hospital Universitário Mutua de Terrassa em Barcelona implementou um protocolo de Filosofia Lean conseguindo iniciar precocemente trombolise em 89% dos doentes com AVC - tornando-se o 2º mais eficaz da Europa. 

Fonte: Diretor da Urgencia do HUMT Barcelona. 
#Lean#Kaizen #LeanKaizen #LeanHealthcare #LeanNaSaúde

Lean Osenseis

Um bom projeto espanhol sobre lean: http://www.osenseis.com/

Os princípios 5s aplicados na Saúde

De acordo com Peterson e Smith (1998) citado por Dionísio (2013), a implementação desta metodologia tem como objetivos:

- Melhorar a qualidade dos produtos/serviços;
- Melhorar o ambiente de trabalho;
- Melhorar o relacionamento humano;
- Desenvolver o trabalho em equipa;
- Incentivar a criatividade;
- Reduzir custos;
- Promover a melhoria contínua dos processos – eliminar desperdícios;
- Dar ênfase à segurança;
- Estimular a motivação dos colaboradores;
- Preparar o ambiente para a melhoria contínua.

Fonte: DIONISIO, N.M.S. (2013) “A importância da implementação da gestão 

e metodologia Lean num operador logístico” - I.P.Setúbal

(RCAAP)

Jornadas de Lean Healthcare em Madrid

Link: http://www.jornadaleanhealthcare.com/

Movimento, um dos desperdícios hospitalares

BARCAW (2013) refere que foi realizado um extenso estudo sobre o desperdício de movimento dos enfermeiros. Utilizou-se um cronometro para registar a percentagem de tempo que era gasto pelos enfermeiros a andar durante o seu turno de 12 horas. Os resultados do estudo revelaram que 53% do tempo, os enfermeiros deslocavam-se de um lado para o outro. Mais de metade do seu tempo de trabalho foi gasto a deslocarem-se. Esta organização tinha mais de 800 enfermeiros. Depois de alguns cálculos matemáticos simples, deduziu-se que mais de 400 enfermeiros estavam a ser pagos ao longo da semana para caminhar de um ponto para o outro. Se esta organização pudesse reduzir o tempo que os enfermeiros andam dentro do Hospital em 25%, então seria o equivalente a obter um adicional de 100 enfermeiros (25% de 400 enfermeiros = 100 enfermeiros). Qualquer Hospital gostava de contar com mais 100 enfermeiros, quase de graça.

Fonte: Lean Leadership for Healthcare (BARCAW, 2013)

Fundação Calouste Gulbenkian “UM FUTURO PARA A SAÚDE"

Link do relatório elaborado pela Fundação Calouste Gulbenkian “UM FUTURO PARA A SAÚDE – Todos temos um papel a desempenhar”, disponível para consulta, no endereço:http://www.gulbenkian.pt/mediaRep/gulbenkian/files/institucional/FTP_files/pdfs/FuturodaSaude2014/RelatorioFuturodaSaudePT2014/index.html).

III Congresso Internacional de Enfermagem Médico-Cirúrgica

Vai decorrer em Coimbra entre 4 e 6 de Junho de 2015 o III Congresso Internacional em Enfermagem Médico Cirúrgica. As inscrições para os cursos e workshops assim como a submissão de trabalhos têm data limite. Para mais informação: http://www.esenfc.pt/event/congemc ou e-mail congemc@esenfc.pt. Uma organização conjunta da Associação de Enfermeiros Especialistas em Enfermagem Médico Cirúrgica e da Escola Superior de Enfermagem de Coimbra.

#LivrosLean "Making Hospitals Work: How to Improve Patient Care While Saving Everyone's Time and Hospitals' Resources"

Fonte: Google Books

Congresso Europeu de Lean Healthcare

mais informação em: http://leanhealthcareconference.eu/

A globalização do Lean

Só quando o #Lean triunfar nos outros sectores, será amplamente utilizado na Saúde. "Nos EUA o

reconhecimento do sucesso alcançado por algumas das suas empresas como a Dell e

FedEx, através da implementação do pensamento Lean, serviu de exemplo para que, em

2001, este país fosse pioneiro na introdução desta metodologia num sistema de saúde

que era notoriamente ineficiente (Graban, 2009; Joosten et al., 2008; Meyer, 2010)" citado por Almeida (2011) corrobora-o. O mesmo autor refere que "no Reino Unido existem também três grandes razões para aplicar os princípios Lean ao sector da saúde: primeiro, a pressão sobre a redução dos custos que tem estimulado a procura de melhores práticas de trabalho; segundo, os objectivos nacionais para os tempos de espera, têm incentivado à redução dos mesmos e à remoção das etapas que não acrescentam valor; e, em terceiro lugar, os resultados iniciais apresentados por outras instituições de saúde internacionais são bastante promissores (Lindberg e Tragardh, 2004; Souza e Pidd, 2011), funcionando como incentivo".

Dois exemplos de resultados da aplicação do pensamento lean na saúde

(Segundo Carina Almeida, 2011)

1. O Virginia Mason Medical Center, nos EUA, conseguiu igualmente melhorar os

resultados operacionais, com a redução de pessoal, sem necessidade de despedimentos.

O contínuo melhoramento por parte dos funcionários, fornecedores e utentes, contribuiu

para redesenhar processos internos e eliminar desperdícios, exigindo menos trabalho e

menos profissionais; desta forma, os funcionários que se reformaram, ou saíram por

outro motivo, não necessitaram de ser substituídos (Miller, 2005).

2. Em Cambridge, a redefinição dos processos da consulta em cuidados primários,

melhorou o acesso a estas consultas por parte dos doentes. Verificou-se uma redução

média dos dias de espera por uma consulta de cuidados primários de 4,3 dias, em 1999,

para 1,8 dias em 2001. Também em Inglaterra, sete centros de cuidados primários

reduziram de 8 para 2 dias de espera, apenas em 5 meses (Smith, 2001).

Contatos

As principais ineficiências e desperdícios no SNS

O SNS está doente. Precisa de uma dieta e de suplementos que reforcem o seu sistema imunitário contra os sucessivos ataques, daqueles que formam, inclusive, a sua imunidade. Podemos comparar a doença do SNS a uma doença autoimune, em que alguns profissionais de indumentária branca são como os glóbulos brancos que atacam o próprio organismo. Além das gorduras a eliminar no desperdício de recursos e nas ineficiências característicos da Saúde, há uma dura luta a travar contra este flagelo. Implementar uma cultura de qualidade e de querer fazer mais e melhor pelo bem de todos (filosofia kaizen aplicada à Saúde), e não de apenas uma parte pode ser o início de um longo tratamento.

O Pensamento Lean aplicado ao Processo de Cuidar em Enfermagem

História do Pensamento Lean

Fonte: Juran Institute (2008)

Muda, Muri e Mura - os desperdícios e as ineficiências na Saúde

O pensamento “lean” assenta numa classificação em três tipos diferentes de desperdícios e ineficiências na Saúde: muda (desperdício), muri (dificuldade ou sobrecarga) e mura (variabilidade e desequilíbrio).

a)  Muda: representa qualquer atividade num processo administrativo ou produtivo que não agrega valor ao cliente, ou seja, um desperdício. Existem dois tipos de muda: tarefas que não agregam valor e que são desnecessárias (devem ser eliminadas) e tarefas que não agregam valor mas que são necessárias (ou seja as que devem ser reduzidas). Apesar do muda ser o principal foco de muitos gestores, a ele se associam o muri e o mura que não podem ser menosprezados e que se relacionam entre si.

b)   Muri: segundo elemento desta lista designa a sobrecarga ou dificuldade. Sobrecarga física ou mental nas pessoas. Nas máquinas trata-se de querer que elas produzam mais do que são capazes.Muri são os desperdícios criados pela sobrecarga, uma sobrecarga que não é propriamente um aumento de peso. Quando a demanda excede a capacidade ou quando o rendimento exigido excede a capacidade de processamento. Este excesso de carga reduz o fluxo, aumenta a erros e compromete os resultados desejados. Quando se exige de um profissional de saúde que atenda mais doentes por hora ou que se execute mais procedimentos de enfermagem/clínicos médicos, isto terá um determinado impacto na forma como são realizados.

c) Mura: constitui as diferentes variações que são reconhecidas nos processos e que geram dificuldades de controlo. As variações nos processos de produção devem ser reduzidas para padrões toleráveis de forma a que haja maior previsibilidade nos resultados esperados. A existência de mura nos processos pode significar a ausência de uniformidade ou padronização dos mesmos. Ou seja, mura são irregularidades. Cada um executar as diversas ações de enfermagem ou procedimentos clínicos médicos da sua forma. O objetivos entre os diversos praticantes pode ser igual. Assim como o tipo de procedimento para o atingir. No entanto a forma como o procedimento é executado pode condicionar a forma como o objetivo é atingido. Por exemplo, perante um determinado diagnóstico clínico é necessário o doente realizar uma intervenção cirúrgica. O que se verifica na Saúde é que há variabilidade entre as respostas clínicas assim como entre as formas de realizar a cirurgia. O mesmo acontece nos procedimentos de enfermagem. Embora o pessoal de enfermagem procure prestar cuidados de saúde com uma determinada continuidade, os doentes referem, por vezes, que cada um realiza conforme o seu juízo crítico.

O mura já é controlado nas diversas unidades hospitalares através das normas e protocolos institucionais que são definidos e difundidos entre os serviços que constituem cada hospital, de forma a que os profissionais trabalhem de forma concertada e uniforme. 

O problema aqui reside em dois aspetos fundamentais:

- os profissionais defendem diferentes percursos académicos e, como tal, são orientados por diferentes teorias;

- tal como em outras organizações, existe resistência à mudança característica de estarmos a lidar com seres humanos mas também devido ao facto de cada um defender a sua teoria, a sua escola.

Daí que padronizar os procedimentos pode diminuir a sua variabilidade. Ao diminuir a sua variabilidade, teoricamente, controla-se melhor o resultado esperado. Ao escolher uma única forma de executar os procedimentos, consegue-se prever de certa forma, quais serão os resultados esperados e controlar, à partida, variáveis que deixam de ser desconhecidas.

Torna-se fundamental pensar estas três designações em conjunto. Quando um processo de produção possui irregularidades ou não obedece a um padrão (mura), previamente definido, observa-se a ocorrência de sobrecarga de equipamentos e pessoas (mura) e, por consequência, aparecerão atividades não agregadoras de valor, ou seja, desperdícios (muda). Desta forma, não adiante pensar cada um destes componentes de forma isolada. O sucesso de um programa de melhoria encontra-se em garantir estabilidade ao processo, a qual se obtém: reduzindo a sua variabilidade (que diminui o mura), garantindo um melhor controlo de variáveis estranhas e previsibilidade para evitar sobrecargas dos equipamentos ou pessoas no sistema (que diminui o muri), o que desta maneira aumenta a probabilidade de diminuir desperdícios (que se englobam no mura).

Na Saúde, os líderes acreditam que os doentes/clientes estão dispostos a pagar os cuidados (direta/indiretamente) e, por conseguinte, a qualidade inerente aos mesmos quando se deslocam a um hospital para serem diagnosticados, tratados e receberem alta, mas não estão dispostos a pagar mais do que isso (ou seja, os desperdícios considerados).

Nesta abordagem aos desperdícios que se produzem no sector e na procura de uma maior controlo sobre os mesmos, surgem três questões:

1) Como remover os desperdícios (muda) nos processos hospitalares para melhorar a eficiência e os resultados nos doentes/clientes? 


2) Como controlar as variáveis estranhas nos processos de produção para evitar sobrecargas (muri) de profissionais e equipamentos de saúde e garantir uma maior previsibilidade nos resultados esperados?
3) Como reduzir a variabilidade (mura) dos procedimentos no sector da saúde entre os diversos profissionais que nela trabalham?

Deixo estas questões para vossa reflexão e partilha de resposta, caso pretendam.