quarta-feira, 27 de abril de 2016

Bases do Pensamento Lean

Segundo MORAROS et al (2016), o Lean Enterprise Institute aponta como princípios do Pensamento Lean:

1.      specify value from the standpoint of the customer,
2.      identify all the steps in the value stream and eliminate steps that do not create value,
3.      make the steps flow smoothly toward the customer,
4.      let customers pull value from the next upstream activity

5.      and begin the process again until a state of perfection is reached.



Bibliografia: Lean interventions in healthcare—do they actually work? A systematic literature review
JOHN MORAROS, MARK LEMSTRA, and CHIJIOKE NWANKWO (2016).

terça-feira, 29 de março de 2016

Principais benefícios da aplicação do Pensamento Kaizen Lean na Saúde

MAZZOCATO et al., conduziram uma revisão da literatura sobre a aplicação do Pensamento Kaizen Lean na Saúde. A equipa de investigadores argumentou a existência de um padrão na aplicação desta filosofia da gestão. Segundo estes, uma intervenção (I) num contexto (C) desencadeia um mecanismo (M), que gera um resultado (O). Teorizaram ainda sobre os possíveis fatores que influenciam este padrão ICMO que incluem tipo de serviço, especialidade clínica, ferramentas da gestão utilizadas, métodos requeridos e os outcomes observados.

A título de conclusão, sintetizam da seguinte forma os benefícios deste pensamento argumentando paralelamente a necessidade de se realizarem mais estudos sobre o sucesso/insucesso dos projetos de adopção do Kaizen Lean na Saúde:


segunda-feira, 28 de março de 2016

Quer aderir a uma Rede de Impulsionadores e Investigadores Kaizen Lean na Saúde?

Aplica, difundiu, investiga ou redigiu algum artigo/tese sobre Kaizen Lean na Saúde? Então faça parte da rede. O Kaizen Lean promove o trabalho de equipa através da partilha de diferentes experiências para o encontro de soluções. A sua experiência e os seus conhecimentos são importantes para a rede mas também para todo o setor da Saúde em Portugal.



Mais informações através do e-mail: kaizen.lean.saude@gmail.com
Fonte: http://kaizenleansaude.blogspot.pt/2016/03/adira.html

sexta-feira, 25 de março de 2016

Rede de Impulsionadores e Investigadores Kaizen Lean na Saúde (REKOLs)

A Rede de Impulsionadores e Investigadores Kaizen Lean na Saúde (REKOLs) em fase projeto, pretende ser uma plataforma que coloque em contato todos aqueles que impulsionam, aplicam, investigam e promovem o Kaizen Lean no Sector da Saúde em Portugal. Almeja criar pontes de contato entre gestores, investigadores e praticantes desta filosofia da gestão de forma a promover a troca de experiências e a difusão de conhecimento para que o Kaizen Lean evolua no nosso País e possa acrescentar valor à investigação internacional.

Mais informações em: kaizen.lean.saude@gmail.com
Fonte: http://kaizenleansaude.blogspot.pt/2016/03/o-que-e-rede-de-impulsionadores-e.html

segunda-feira, 14 de março de 2016

Benchmarking & Pensamento Lean


Benchmarking é uma forma de descobrir como é que a melhor performance foi alcançada. Esta informação pode ser utilizada na identificação de falhas nos processos de produção de uma empresa no sentido de obter vantagem competitiva. É importante para a implementação do Pensamento Lean que:

• Se entenda o objetivo do uso do benchmarking;
• Se compreenda a diferença entre benchmarking e investigação pelo concorrente (competitor research);
• Se consciencialize um alinhamento do benchmarking com os objetivos da gestão da empresa. 




Na aplicação de um processo de benchmarking deve-se ter em conta:
·         Política da empresa;
·         Disponibilidade de recursos;
·         Processos em que se trabalha.

Para a aplicação do benchmarking, torna-se necessário:

1.      Compreender onde estão as falhas na performance da empresa – isto ajudará a encontrar o que necessita de benchmarking;
2.      Obter aprovação da direção da empresa – isto permitirá eliminar barreiras, obter os recursos adequados e acelerar o processo de benchmarking;
3.      Documentar os objetivos e o escopo do benchmarking – isto é necessário para qualquer projeto;
4.      Documentar sobre o estado atual do processo – sem uma atualização sobre o estado do processo:
a)      Tempo e recursos podem ser desperdiçados conduzindo ao levantamento de dados que já existem;
b)      O projeto pode ter falta de foco, objetivo e profundidade de abordagem;
c)      O benchmarking pode dar a imagem de meras visitas aleatórias para a colheita de informação sem utilidade;
d)      A empresa pode correr o risco de escolher parceiros ou referências que não são melhores que aqueles que já existem no interior da mesma;
e)      A comparação de dados extraídos do benchmarking pode estar enviesada.
5.      Chegar a consenso sobre o que se pretende medir. As avaliações que o benchmarking permite, são utilizadas como base de várias comparações:
a)      Determinar a diferença de performance entre os parceiros de uma empresa;
b)      Rastrear o progresso/desenvolvimento da empresa do presente para o futuro;
c)      Acompanhar a evolução dos parceiros da empresa em torno dos seus próprios objetivos;
d)      Determinar uma melhor performance com implementação de melhorias;
e)      Uso de MAS – Measurement Systems Analysis (metodologia para determinar se os erros e desvios dos sistemas de medição (equipamentos de medição, sensores e outros dispositivos de medição) se mantêm dentro de valores aceitáveis às exigências das especificações de produto ou processo e estáveis ao longo do tempo):
                                                        I.            Estas comparações serão válidas se a performance de todos os participantes no estudo forem realizadas da mesma forma e no mesmo tempo.
                                                     II.            É importante assegurar que os parceiros já realizam benchmarking ou que a informação pode ser facilmente extraída de outras medições/avaliações realizadas.
6.      As medições/avaliações devem tornar claro:
a)      Sobre o que está a ser medido/avaliado;
b)      Como é que as unidades de medição são classificadas;
c)      O que é que deve ser incluído na medição/avaliação;
d)      O que é que não deve ser incluído;
e)      Como se devem fazer os cálculos;
f)       Exemplos das avaliações mais comuns.
7.      Haver concordância sobre o que fazer benchmark. Este consenso permitirá:
a)      Entender as diferenças entre as diferentes performances;
b)      Entender o impacto para os clientes, parceiros e stakeholders;
c)      Priorizar e selecionar uma a três unidades de medição para benchmark;
8.      Desenvolver um plano para a colheita de informação;
9.      Identificar as fontes de informação e iniciar a recolha de dados;
10.  Construir um instrumento de colheita de dados:
a)      Ter o foco nos indicadores de excelência;
b)      Duas páginas no máximo;
c)      30 minutos no máximo para ser preenchido;
d)      Detalhado mas objetivo;
e)      Possuir questões de escolha múltipla;
f)       Evidenciar o planeamento, os objetivos e as fontes do estudo.
11.  Explicar como contatar e descrever a empresa(s);
12.  Decidir se a informação recolhida vai de encontro aos objetivos iniciais;
13.  Coordenar a visita ao lugar;
14.  Aplicar a aprendizagem para melhorar as falhas na performance;
15.  Estar em contato com a administração da empresa para assegurar um apoio contínuo durante o estudo;
16.  Desenvolver recomendações com a administração;
17.  Analisar e colocar em prática;
18.  Saber quando atualizar ou reformular o processo.

Hoshin Kanri - Implementação de Melhoria Contínua

Seja na implementação de uma filosofia Kaizen, pensamento Lean ou metodologia Six Sigma muitas vezes é usado o Hoshin para garantir que todos os funcionários estão devidamente informados sobre a direção estratégica desenhada para a empresa. Dentro do plano de Hoshin Kanri de uma empresa , as metas são estabelecidas em relação a valores de referência internacional.
Honshi Kanri é uma metodologia da gestão que procura eliminar as 3 erros no planeamento estratégico de uma organização:
1. Erro na separação;
2. Erro na formalização;
3. Erro na previsão.

Para a previsão, o Honshin Kanri apoia-se em ciclos de PDCA (Plan, Do, Check, Act) que têm a capacidade de reagir rapidamente a mudanças nos processos. No que concerne à separação, pode aplicar-se o Catchball que consiste na negociação entre os diversos níveis hierárquicos de forma ascendente e descendente assegurando uma harmonia entre a gestão de topo e a base dos colaboradores. Por último, quanto aos erros da formalização os ciclos de PDCA voltam a ser, igualmente, úteis. 
Para a implementação do Hoshin Kanri pode recorre-se ao ciclo FAIR (Focar-Alinhar-Integrar-Rever), After action reports, folhas de planeamento 3 W, matriz X A3 e relatório A3.
O Hoshin Kanri não é, ainda, difundido a uma escala maior nas instituições de saúde. No entanto, pode vir a ser crucial para os percursos de melhoria continua desejados para estas organizações.

segunda-feira, 8 de fevereiro de 2016

Os pilares da qualidade em Saúde


Segundo DONABEDIAN a qualidade em saúde possui 7 pilares fundamentais:

Eficácia- capacidade dos cuidados contribuírem para a melhoria do estado de saúde;
Efetividade – quantidade de melhorias possíveis nas condições de saúde que são de facto obtidas;
Eficiência – capacidade de obter o maior número de melhorias ao menor custo;
Optimização – relação mais favorável entre benefícios e custos;
Aceitabilidade – conformidade com as preferências dos utilizadores no âmbito da acessibilidade, relação médico-doente, amenidades, efeitos e custos dos cuidados;
Legitimidade – conformidade com as preferências sociais;
Equidade – igualdade na distribuição dos cuidados e seus efeitos sobre a saúde.

terça-feira, 2 de fevereiro de 2016

Lean on Hospitals

The five principles of “Lean thinking” are
1. Specify value from the standpoint of the end customer.
2. Identify all the steps in the value stream, eliminating every step that does
not create value.
3. Make the value-added steps occur in a tightly integrated sequence so work
flows smoothly.
4. Let customers pull value.
5. Pursue perfection through continuous improvement.

From: Marchwinski, Chet, and John Shook, ed. Lean Lexicon: 
A Graphical Glossary for Lean Thinkers.
(Brookline, MA: Lean Enterprise Institute: 2003), 5. in Lean Hospitals - Mark Graban

quarta-feira, 20 de janeiro de 2016

Eficiência Técnica VS Eficiência Económica

Quando avaliamos um sistema de saúde, um hospital ou uma clínica, questionamos a sua eficiência mas também falamos de eficácia. Antes de mais destingir os termos.

A eficiência diz respeito à forma e ao meio utilizados na realização de uma atividade, que é tanto mais eficiente quanto menores forem os recursos (matérias-primas, pessoas, dinheiro e tempo).

A eficácia mede o grau de satisfação e a consecução dos objetivos, utilizando todos os seus recursos de forma racional, não os desperdiçando. Em teoria, quanto mais eficaz for uma tarefa, maior será o nível dos resultados e maior será a satisfação.


sábado, 16 de janeiro de 2016

Dos Estados Unidos da America ao Japão, a Qualidade para Deming

A filosofia da qualidade atribuída a DEMING resulta da combinação dos seus conhecimento técnicos com a sua experiência a nível de implementação de técnicas de qualidade em organizações nos Estados Unidos e Japão. DEMING estava convencido que para uma organização manter a ênfase necessária na qualidade era imprescindível o empenho continuado da gestão de topo. Sem uma estrutura adequada que possibilitasse a transformação da própria organização de nada serviriam os esforços dos trabalhadores. Assim, a sua filosofia da qualidade, expressa através de 14 princípios, é direccionada especificamente aos gestores (GOMES, P. 2004):



Fonte: PAULO J. P. GOMES 
“A evolução do conceito de qualidade: dos bens manufacturados aos serviços de informação” (2004); 
CADERNOS BAD 2 acedido 17/01/2016 http://www.bad.pt/publicacoes/index.php/cadernos/article/viewFile/826/825

quarta-feira, 13 de janeiro de 2016

A definição da Cadeia de Valor

A definição da cadeia de valor é um dos passos importantes a implementar com o Lean Thinking. Isto permite diferenciar os processos que criam valor efetivo dos processos que não criam valor e podem criar desperdício. Os processos que não criam valor podem ser de duas formas: indispensáveis ou dispensáveis à organização. Os estudos relatam que 0 a 5 % da atividade das organizações são valor acrescentado (ARAÚJO, M. 2009)


FonteARAÚJO, M. (2009) “Lean nos serviços de saúde” ISCTE

Os 7 princípios do Lean Thinking


Fonte: Lean Thinking, Womack & Jones

domingo, 10 de janeiro de 2016

Organização do local de trabalho

Uma das ferramentas de que se socorre o Pensamento Lean na sua visão de favorecer a criação de valor e diminuir a produção de desperdícios/ineficiências, é a aplicação dos principios 5 S. Nesta ferramenta encontramos a palavra "seiton" (整頓) que em japonês significa organização, ou seja, alocar cada objeto ao seu devido lugar. Promover a organização do espaço de trabalho de forma eficaz.


Lima et al (2013) publicaram um artigo em que questionam se um melhor espaço físico no trabalho pode promover um melhor bem-estar entre os profissionais de saúde, onde afirmam:

"Physical working conditions have potential effects on health, and play an important role in quality of life, and job satisfaction, yet most studies on the direct or indirect consequences of physical environmental conditions on healthcare professionals’ focus on outcomes such as performance, efficiency, and error. The objective of this study was to analyze the effects of the physical environment quality of healthcare settings on professionals’ wellbeing. The sample comprised 148 healthcare professionals working in inpatient or outpatient care units from four different hospitals. Two independent variables were used: Objective environmental quality (high/low) and Type of care unit (inpatient/outpatient); and three well-being indicators were analyzed: Job satisfaction, Perception of the care unit as close to an ideal care unit, and Subjective stress. Results show that healthcare professionals working in hospitals with better physical conditions feel more satisfied with their job, and perceive the care unit as closer to the ideal. Stress levels were not affected by physical environment quality or the type of care unit" (Lima et al, 2013).

Também salientam como importante:

- "The effects of the characteristics of the physical work environment have been described in different professional contexts. Job performance, creativity, communication and collaboration between workers, job satisfaction, mental workload, and health may be influenced by the physical work environment (Bell, Fisher, Baum, & Greene, 1996; Brill, Weidemann, Alard, Olson, & Keable, 2001; Dul, Jaspers, & Ceylan, 2011; Rolo, Hernández-Fernaud, & Díaz-Cabrera, 2010; Smith-Jackson & Klein, 2009)" (cit. Lima et al, 2013).

- "People usually consider good health as a key element in defining their quality of life. Well-being also depends, at least in part, on work, since it provides a sense of identity and social benefit, and occupies a large part of a person’s time (Delhey, 2004). According to the report by the National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH, 2008), health, safety, and workers’well-being are directly or indirectly influenced by the work context. More specifically, working conditions and their effects on health play an important role in job satisfaction and well-being (McCoy, 2002)" (cit. Lima et al, 2013).

- "The work of healthcare professionals is particularly physically and psychologically demanding with much scope for burnout, stress, and error (Chaudhury, Mahmood, & Valente, 2009), and a negative physical environment is an additional stressor that might have harmful implications for their health and well-being" (cit. Lima et al, 2013).

- "Although scant, some research has provided evidence that the quality of the hospital physical environment can contribute to job satisfaction and well-being. Part of the studies focus on the effects of specific features of the environment. For example, Topf and Dillon (1988) found that disturbing noise levels promoted noise-induced stress, which in turn was associated with higher levels of burnout and emotional exhaustion among critical care nurses. Similarly, Blomkvist, Eriksen, Theorell, Ulrich, and Rasmanis (2005) found that lower noise levels were linked with reduced perceived work demands, less pressure and strain, and better speech intelligibility. On the other hand, exposure to at least 3 hours’ daylight seems to reduce work stress and dissatisfaction among nurses, lowering their levels of burnout (Alimoglu & Donmez, 2005)" (cit. Lima et al, 2013).

- "Another environmental factor that has been associated with staff (especially nurses) well-being is unit configuration, particularly the type of unit layout (e.g. radial, single corridor, double corridor) and the type of patient rooms (single versus multiple rooms)" (cit. Lima et al, 2013).


Fonte: A better physical environment in the workplace means higher well-being? A study with healthcare professionals CLÁUDIA CAMPOS-ANDRADE1, ESTEFANÍA HERNÁNDEZFERNAUD2 AND MARIA-LUÍSA LIMA1 1Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), Cis-IUL, Lisboa; 2Universidad de La Laguna